La estrategia como nexo en el 'partnership' de una firma

El profesor Ken Andrews define la estrategia como las decisiones tomadas a lo largo del tiempo, y que reflejan tanto los objetivos de una firma de abogados, como la forma de alcanzarlos. En Black.Swan particularmente nos gusta esta definición.

Si una firma de abogados no tiene claros los objetivos a alcanzar, los problemas llegarán de forma inmediata. En otros sectores es probable que sin objetivos sea imposible comenzar la actividad de la empresa, pero los servicios jurídicos tienen una especialidad muy curiosa: en bonanza económica toda estrategia es válida, y en cuando viene mal la economía toda estrategia es cuestionada, como pasa ahora en el cambio de ciclo económico que vive Colombia y en otras regiones.

Teniendo en cuenta la rapidez con que se sucede esta alternancia de ciclos de bonanza y ajustes, parece recomendable definir una estrategia de la firma en previsión a cada una de las fases del ciclo.

Este semestre se ha observado una tendencia en apostarle a la práctica de arbitraje y litigios nacionales e internacionales. Las firmas con presencia nacional y regional han nombrado rápidamente socios laterales y de caldera en esta práctica. Las firmas internacionales con áreas enfocadas en Latino América, y las cuales tienen la intención de tener dominancia en la región, no se han quedado atrás, como recientemente sucedió con el nombramiento de Paul Hastings en White and Case, por mencionar solo un ejemplo.

De igual forma se ha evidenciado un aumento en el número de socios por número de profesionales en las firmas, lo cual busca disminuir la presión económica de las estructuras en un momento económico donde cada día se escucha más la instrucción “pencils down” en las operaciones de M&A.

Este tipo de movimientos de socios son interesantes, pero deben estar bien configurados para que puedan funcionar. Una firma que abarca un rango muy diferente de servicios (de un lado servicios que se han “comoditizado” con tiempos de respuesta rápidos y mucha eficiencia, y del otro, procesos complejos y de alta expertise nacional o internacional), puede tener una desconexión en su modelo de compensación y la fuga de socios en las áreas que están tomando valor podría llegar a ser inevitable.

Todas las estrategias y posicionamientos posibles en el espectro de lo que puede ofrecer una firma de abogados son legítimas. En la última década, y especialmente en los últimos años, observamos movimientos relacionados con la estrategia en todos los despachos de abogados. Desde la fusión entre una firma centralizada con una de región como sucedió con Serrano Martínez en Bogotá y Correa Merino Agudelo en Medellín, logrando duplicar su tamaño, pasando por Pérez-Llorca, quienes han iniciado la consolidación de su apuesta por Latinoamérica con la integración de González Calvillo.

A nivel global la gran fusión de una firma británica del primer nivel del “magic circle” (el club de las mejores firmas del Reino Unido), Allen & Overy y la estadounidense Shearman & Sterling creando la gigante mundial A&O Shearman, fusión que tomó algo más de un año en consolidarse.

¿Pero es posible que una gran diversidad de estrategias, puedan convivir en una misma firma?
¿Se puede ser una firma que aspire a trabajos comoditizados y al asesoramiento de más alto valor añadido?

Es posible que no sean compatibles si son muy diferentes puesto que la forma de generar beneficio en un negocio de «operaciones» es muy diferente a la forma en que se genera mediante el «expertise». Mientras que el primero requiere mayor volumen para compensar los márgenes más bajos, el otro proporciona márgenes más altos con menor volumen de trabajo. A esto hay que sumar los diferentes perfiles profesionales que requiere cada modelo, así como la dificultad para definir un sistema de compensación de socios que reconozca los diferentes esfuerzos y con el que todo el partnership esté de acuerdo.

Una firma de abogados debe plantearse qué tipo de despacho quiere ser, qué tipo de servicios quiere prestar, a quién se los quiere prestar y cómo. De no hacerlo así, será difícil superar los cambios de fase de ciclo económico en el que se cuestionan todas las estrategias planteadas con anterioridad, por que el partnership no es nada más que la gestión constante entre los intereses individuales y los colectivos, y si las estrategias son muy diferentes, la forma de gestionar el trabajo y generar el beneficio también lo será, con la consiguiente complicación en la gestión del partnership.

De este modo, la estrategia bien configurada, y atenta a la diversidad del ciclo, se convierte a su vez en el propio nexo que aúna y dé fortaleza un partnership a pesar de que sufra nuevas y posibles divergencias.