Los abogados corporativos del futuro serán Liquid Lawyers

Desde hace varios años que el perfil de los abogados corporativos ha cambiado radicalmente por diferentes motivos muy identificados: la tecnología, la globalización, el poder de los clientes, las nuevas generaciones de abogados, los nuevos modelos de negocio, la irrupción de nuevos competidores (incluso no abogados), la crisis del modelo tradicional de los despachos.

Hay múltiples razones por las que un abogado corporativo no sólo debe ser un experto jurídico en la materia de referencia sino también un experto en gestión y completar esas competencias técnicas no jurídicas con un gran conocimiento de la tecnología y del análisis de datos. Pero además de ese set de competencias técnicas, y antes del COVID-19, ya hablábamos de cómo las competencias personales, las llamadas soft-skills, deberían ser totalmente revisadas, actualizadas y ahora en este entorno, reforzadas. Hablamos de competencias como la “cross- collaboration”, la creatividad, el “desing thinking”, el pensamiento lateral, la capacidad para resolver problemas complejos, la inteligencia emocional, la flexibilidad.

En mis últimos viajes a Perú, Colombia, Costa Rica, justo antes de la pandemia que estamos viviendo y sufriendo, hablaba del talento híbrido y de cómo los abogados deberían convertirse en “sirenas” o “centauros” combinando las competencias anteriormente descritas. ¿Pero qué pasará tras el COVID—19? ¿Se mantiene la tendencia de la que hablábamos antes de esta situación de colapso mundial? ¿Cómo afectará este nuevo mundo a las competencias en el sector jurídico y a los abogados corporativos?

MarK A. Cohen, consultor y experto legal internacional, escribía hace unos días, que esta situación “will turbocharge Legal industry transformation”. La nueva situación está acelerando los cambios de modelo de negocio, dónde el mundo virtual prevalece sobre el físico, dónde el contacto “face to face” se vuelve remoto, dónde la tecnología y el descubrimiento de nuevas herramientas de comunicación con clientes, proveedores, organismos y abogados constituye la nueva normalidad. Estamos viendo que es posible otra forma de trabajar, otra forma de asesorar, otra forma de colaborar y que integrando lo mejor del mundo virtual y el físico seremos capaces de reinventarnos. Pero no nos engañemos, de momento está cambiando la forma de trabajar no el modelo de negocio. El cambio de los modelos de negocio serán sin duda el siguiente paso en la evolución del nuevo mundo legal.

¿Cuáles serán las competencias ganadoras en esta nueva realidad? Lo primero que sabemos es que en el mundo de la abogacía corporativa seguirá habiendo gran cantidad de trabajo, de lo que también somos conscientes es que el tipo de trabajo será diferente, y que cómo ha pasado en anteriores crisis, se necesitan abogados flexibles capaces de dedicarse en cada momento a la “cirugía” precisa: abogados de M&A ahora se dedicarán a restructuring, o a revisión de cláusulas contractuales aplicando diferentes conocimientos jurídicos… abogados procesalistas dedicándose a concursal, a laboral o a los arbitrajes y mediaciones…En definitiva, cambiarán las áreas en las que habrá más trabajo y los abogados tendrán que ser capaces de aprender rápido nuevas disciplinas en las que no eran expertos previamente… Esto no es nuevo y los abogados ya tuvieron que enfrentarse a estas situaciones en el pasado.

Pero el gran reto para la abogacía corporativa no radica en esos cambios en competencias jurídicas, sino en el “upskilling”: la capacidad de aprender competencias totalmente nuevas. Estás competencias tienen que ver con la nueva realidad, más líquida, más volátil que nunca, más incierta, más compleja y sobre todo más ambigua y digital. Es el entorno VUCAD elevado a la enésima potencia, donde tomar decisiones, acertar y prever que nos deparará el mañana se hace cada vez más complicado.

Es el momento del liderazgo con mayúscula, no del management que se está aplicando en la actualidad, para salvar la situación a corto plazo. Es la época en la que la tecnología, el análisis de los datos y las métricas cobrarán una importancia capital. El liderazgo habrá que compaginarlo con una buena dosis de creatividad y también de imaginación, porque los abogados que sobrevivirán serán aquellos capaces de imaginarse cómo será la profesión en los próximos años, con la certeza ya confirmada al 100%, de que el pasado nunca volverá.

El cliente será el centro absoluto del universo jurídico corporativo y las realidades con las que trabajaremos serán cada vez más complejas y multidisciplinares, por ello el desarrollo del pensamiento crítico y del llamado “problem solving” (solución de problemas) serán las competencias más demandadas, junto a la toma de decisiones (“decisión making”). Acertar no será nada sencillo en los próximos años. Para manejar este nuevo diseño competencial, una de las necesidades más importantes en la abogacía, y aquí vuelvo sobre mis palabras, será la capacidad para aprender rápido (learnability), la capacidad de adaptación y la flexibilidad; sin ellas nada se podría hacer realidad.

En definitiva, el nuevo mundo jurídico exige también un nuevo perfil de abogado, que me atrevo a bautizar como el “liquid lawyer” o el “abogado líquido”, un profesional capaz de adaptarse a diferentes y cambiantes realidades o entornos; capaz de ser flexible, de trabajar en presencial o en remoto, aplicando diferentes sistemas jurídicos, conociendo las posibilidades tecnológicas a su alcance, trabajando con datos y métricas, adaptándose e incluso mimetizándose con sus clientes, tomando decisiones en un mundo en continuo cambio utilizando grandes dosis de creatividad y siendo capaz de liderar a sus equipos en una aventura sin precedentes.