“Iniciadores” para las empresas familiares

Orbitando con las empresas familiares están las familias, las familias políticas, los descendientes, los sueños, el amor, los intereses, los recuerdos de infancia, traumas, y mil asuntos más.

En ese “cocktel”, son muchos los retos que tienen las empresas familiares para mejorar el bienestar familiar y empresarial. Para ello, queremos compartir algunos comentarios, buscando que esto pueda servir como un “iniciador” para las empresas familiares:

1. A todos nos gusta que las reglas sean claras y que estén previamente establecidas cuando se vayan a aplicar. Si las reglas se inventan para cada problema, nunca habrá un criterio, y puede generar que las reglas cambien según los involucrados. Nada más injusto.

Para ello, entonces, como mínimo valdría la pena establecer una estructura de gobierno corporativo, con todo lo que eso implica: definir funciones, tareas, roles, perfiles, reglas de entrada y salida de los familiares empleados, entre otras.

Ojo: no es lo mismo ser empleado y miembro de la familia, que ser miembro de la familia y no ser empleado. Esto tiene muchos ingredientes adicionales que dan para otras columnas.

2. Crear un plan estratégico a largo plazo. La visión toca estirarla pues, de lo contrario, la empresa familiar y la familia padecerán el mal del bombero, y es que pueden pasar su tiempo apagando incendios y esperando a que el humo baje para poder ver qué toca hacer. Este plan permite el enfoque, alinea objetivos familiares y empresariales, y hablar de él no da para escribir más columnas, sino para una tesis de maestría.

3. Separar los asuntos familiares de los asuntos empresariales, y viceversa. Ni la caja menor de la empresa es la billetera de la familia, ni los problemas entre los miembros de la familia son problemas entre los empleados – fácil decirlo –. Aquí es donde la comunicación hace su rol y es que no siempre es cómodo hacerlo. Si ese es el escenario, la intervención de un tercero, ajeno e independiente, facilitará el camino.

4. ¿Se están fomentando a los futuros directores familiares en las empresas? Desarrollar líderes es un gran reto, y para ello es vital identificar a los sucesores, a quienes quieran la empresa familiar, a los que sueñan hacer su carrera allí. Ahora: bienvenida la frustración si los miembros de la familia no son los sucesores, pero hay más personas esperando una oportunidad.

5. No se debe despreciar el mensaje de quien fundó la empresa familiar, ni el ímpetu e iniciativa de quien viene con nuevas ideas. Armonizar esas visiones, ese know how, ese “así hemos sacado adelante esta empresa históricamente” frente al “las cosas se han hecho a la antigua”, es un gran reto.

6. Los asesores externos suavizan tensiones, y ofrecen puntos de vista sin carga emocional. Suele pasar que cuando hay un “ajeno de la familia”, los “trapos sucios” familiares se guardan (estos se “lavan en casa”).

7. La creatividad puede ser nublada, muchas veces, por las pasiones.

8. ¿Hay tranquilidad que la familia política no intervendrá en la empresa familiar? ¿Si hay un divorcio o un fallecimiento (por citar dos ejemplos) hay tranquilidad sobre cómo será la sucesión y se han evaluado los impactos tributarios y de propiedad? ¿Quién estará cuando falte el fundador, quien gerenció la empresa familiar durante tanto tiempo? ¿Cómo se sentirán los grupos de interés con el cambio?

Muchos desafíos y muchos problemas orbitando. Siempre será un buen momento, así muchas veces ya no se esté a tiempo.