Cuando la competencia está dentro: el verdadero obstáculo de la venta cruzada

Pocas estrategias tienen un impacto tan directo —y a la vez tan subestimado— en la facturación de las firmas de abogados como la venta cruzada. En teoría, es una solución evidente: si un cliente ya confía en la firma para una determinada necesidad legal, ¿por qué no ofrecerle también los servicios de otras áreas especializadas dentro de la misma organización? Sin embargo, en la práctica, esta estrategia se implementa poco, mal o de forma desorganizada. Y con ello, se pierde una enorme oportunidad de crecimiento sostenido, diversificación de ingresos y fortalecimiento de las relaciones con los clientes.

La falta de resultados no suele deberse a la ausencia de voluntad. Muchas firmas declaran que la venta cruzada es una prioridad estratégica, pero si realmente quieren que funcione, necesitan mucho más que buenas intenciones: necesitan estructura, foco, medición… y un cambio profundo en su cultura interna.

Todo parte por construir una mínima estructura que permita dar seguimiento a los esfuerzos comerciales. Esto implica reuniones periódicas, con objetivos claros, donde se analice quién está promoviendo activamente otras áreas y quién no. Estos encuentros deben registrar avances, identificar oportunidades reales y generar accountability. No basta con hacer checklists; se necesita compromiso real con el crecimiento transversal del negocio.

También se requiere foco. Uno de los errores más comunes es intentar impulsar todas las áreas al mismo tiempo. Esa ambición suele terminar en caos. La clave está en aplicar un enfoque estratégico: seleccionar una o dos áreas prioritarias con potencial de recibir trabajo de otras especialidades, diseñar una campaña interna para promoverlas y medir los resultados durante un periodo definido. Luego, rotar la estrategia. Así es posible identificar sinergias reales, ajustar procesos y replicar lo que funciona.

Pero incluso con estructura y estrategia, hay un elemento que suele pasarse por alto: vender otras áreas implica asumir costos y hacer concesiones. No ocurre mágicamente. Hay que regalar tiempo, resolver preguntas sin facturar cada minuto, ofrecer capacitaciones gratuitas, y estar presente cuando el cliente aún no ha tomado una decisión. En otras palabras, se trata de construir confianza antes de esperar una contratación. Y esa confianza no se gana solo con discursos: requiere trabajo constante, generosidad y visión de largo plazo.

Nada de esto servirá si no se alinean los incentivos. ¿Por qué un abogado compartiría un cliente si eso implica perder control, facturación o protagonismo? En muchas firmas, cada área opera como una isla: con sus propios objetivos, sus propios números, su propia agenda. Aunque todos trabajen bajo el mismo nombre, en la práctica actúan como departamentos de empresas distintas. En ese contexto, la colaboración se vuelve una excepción y no la regla.

Y si el sistema de compensación refuerza esta lógica —premiando únicamente la facturación individual—, los incentivos están completamente desalineados con la colaboración. Nadie compartirá clientes si eso significa poner en riesgo sus propios resultados. Por eso, si una firma quiere ver resultados reales, debe rediseñar sus sistemas de evaluación y recompensa. Compartir créditos de originación, establecer bonos por generación de trabajo entre áreas, o ajustar los criterios de evaluación para incluir impacto colectivo son medidas estratégicas, no administrativas.

La venta cruzada sí funciona. Puede transformar la rentabilidad de una firma, fortalecer relaciones con clientes y posicionar a la organización como un verdadero socio estratégico. Pero no es una táctica puntual. Es una forma de operar. Y como toda forma de operar, requiere visión, coherencia y compromiso en todos los niveles.

Mientras los abogados de una misma firma sigan compitiendo entre sí —en lugar de unir fuerzas para competir con los verdaderos rivales del mercado—, esa gran oportunidad seguirá siendo una promesa incumplida.