El cliente no siempre es lo primero

La atención y satisfacción del cliente ha sido históricamente la máxima prioridad para las firmas de abogados. Sin duda es un elemento esencial para el crecimiento y mantenimiento de la organización en el tiempo, pero no es lo único y no siempre es lo primero. David Maister decía que "lo que haces con tu tiempo facturable determina tus ingresos actuales, pero lo que haces con tu tiempo no facturable determina tu futuro."

Crear una dinámica en la que el cliente siempre va primero, automáticamente pone al resto de las tareas, responsabilidades y proyectos de su firma en un segundo, tercer y cuarto plano. Ese nuevo proceso interno que quiere implementar siempre debe pasar al final de su lista de tareas, porque primero debe atender al cliente, esa estrategia de marketing o desarrollo de negocios que quiere hacer hace meses, también debe posponerse, porque primero debe atender al cliente, y esa contratación de un nuevo abogado para su equipo (que requiere capacitación y tiempo de entrenamiento), también tendrá que proyectarse para el próximo año, porque definitivamente su prioridad ahora es atender al cliente.

¿Le suena familiar?

El sector legal tiene un gran problema de mentalidad en sus lideres. Muchas firmas de abogados no tienen, e incluso muchas, no quieren, dar el salto a convertirse en verdaderas empresas. Mantienen la imagen romantizada de las firmas de abogados de antaño en la que las ventas, la cultura organizacional, la estrategia, y demás temas no facturables, no eran temas importantes.

Para muchos, los abogados solo deben dedicarse al derecho, a leer, a mantenerse actualizados y a atender al cliente. Esa es una visión muy limitada de lo que se espera del abogado de hoy. El abogado de hoy, además de ser un experto en su área de especialidad, debe ser una persona con habilidades de negocio y habilidades (mal llamadas) blandas, como lo es el liderazgo, la empatía, el networking, entre otros. Lo que antes se consideraba como el ideal de abogado, hoy en día se queda corto si el objetivo es desarrollar una práctica competitiva.

¿Cómo motivar a los abogados para que inviertan más tiempo en actividades no facturables de desarrollo para la firma?

De entrada, es clave que, como parte de la cultura organizacional, la firma reconozca e incentive a los abogados a participar en estas actividades de desarrollo institucional. Si la firma y los socios no dan valor a estas horas no facturables, los asociados tampoco lo harán, y ahí empieza el problema.

Hay varias formas de transmitir ese valor. Por un lado, está el reconocimiento y visibilidad a aquellos líderes y abogados que contribuyen en los comités de mercadeo, recursos humanos, tecnología, etc. Darles exposición, voz y voto, definitivamente es una manera de impulsar a que otros quieran participar. También ese reconocimiento de la firma se debe ver reflejado en el plan de carrera. Un asociado que quiere escalar en la pirámide jerárquica de la organización, además de tener puntos positivos en las horas facturables y atención al cliente, debería empezar a sumar puntos positivos en actividades de desarrollo no facturables que van a marcar un diferencial y que van a agregar más valor a su perfil.

Por otro lado, está la manera obvia, y es a través de los incentivos económicos. Esto aplica más para los socios, los cuales por su rol y nivel de responsabilidad, deben tener más involucramiento en más temas a la vez y la firma debe estructurar fórmulas que los motiven a dar ese salto extra. El modelo de compensación y la estructura de la firma van a marcar mucho el éxito o fracaso en el involucramiento de los socios en el desarrollo institucional. Aquellas firmas con modelos “eat what you kill” posiblemente no van a tener un nivel de participación como el deseado, a la final cada cual lucha por lo suyo, mientras que las firmas que tengan esquemas más colaborativos y en los que compartan más riesgo y ganancias, tendrán más facilidad de involucrar a sus miembros en una causa común.